R.O.S.E. : regarder l’entreprise dans son ensemble pour agir au bon endroit
Dans une entreprise, le problème que l’on voit n’est pas toujours celui qu’il faut résoudre.
Dans une PME industrielle, les difficultés se présentent rarement avec une étiquette.
Un retard de livraison peut sembler être un problème de production.
Une non-conformité, un problème de qualité.
Une information qui n’arrive pas au bon moment, un problème d’organisation.
Un lancement mal préparé, un problème de méthode.
Pris séparément, chacun de ces sujets appelle naturellement sa solution.
Mais est-ce vraiment là que se trouve le problème ?
Avec l’expérience, j’ai appris à me méfier des réponses trop rapides.
Car derrière un retard peuvent se cacher un ordonnancement peu lisible, une validation qui tarde, une information manquante ou une priorité mal définie.
Et derrière une non-conformité, il n’y a pas toujours un problème de compétence. Il peut y avoir une exigence client mal comprise, un lancement insuffisamment sécurisé ou simplement une organisation devenue trop dépendante de quelques personnes.
C’est de cette observation qu’est née ma façon de travailler autour de quatre principes :
Robustesse. Optimisation. Sécurisation. Efficience.
R.O.S.E.
Robustesse : que se passe-t-il quand quelque chose ne se passe pas comme prévu ?
Une organisation robuste n’est pas une organisation dans laquelle rien ne va jamais mal.
C’est une organisation capable de continuer à fonctionner lorsqu’un aléa survient.
Une absence.
Une machine indisponible.
Une urgence client.
Une surcharge.
Une information qui tarde.
La question est alors très simple :
L’entreprise sait-elle absorber l’imprévu ou repose-t-elle sur quelques personnes qui compensent en permanence ?
La robustesse commence souvent là.
Optimisation : faire mieux avec ce qui existe déjà
Optimiser ne signifie pas nécessairement investir, ajouter un logiciel ou bouleverser l’organisation.
Très souvent, les ressources existent déjà.
Les compétences aussi.
Mais elles ne sont pas toujours utilisées au bon endroit, au bon moment ou de la manière la plus simple.
Une responsabilité mal définie.
Une information transmise trop tard.
Une priorité qui change plusieurs fois dans la journée.
Un contrôle réalisé deux fois alors qu’un seul, placé au bon endroit, pourrait suffire.
Optimiser, c’est d’abord observer ce qui existe et se demander :
Peut-on faire plus simple, plus clair ou plus fluide ?
L’organisation devient alors un moyen, pas une finalité.
Sécurisation : éviter de découvrir trop tard
Un problème coûte rarement cher lorsqu’il est détecté suffisamment tôt.
Il devient coûteux lorsqu’il traverse silencieusement plusieurs étapes de l’entreprise.
Une exigence client mal interprétée au départ peut devenir une non-conformité plusieurs semaines plus tard.
Un lancement insuffisamment validé peut générer du tri, de la reprise, des retards et de la tension.
Une information non tracée peut devenir un débat lorsqu’il faut comprendre ce qui s’est réellement passé.
Sécuriser, ce n’est donc pas alourdir.
C’est mettre le bon verrou au bon endroit.
Efficience : arrêter de dépenser de l’énergie inutilement
Une entreprise peut travailler énormément sans être réellement efficiente.
Rechercher une information.
Attendre une décision.
Refaire un contrôle.
Déplacer inutilement une pièce.
Corriger ce qui aurait pu être évité.
Traiter plusieurs fois le même problème.
Tout cela consomme du temps et de l’énergie sans créer davantage de valeur pour le client.
L’efficience consiste alors moins à demander aux personnes d’aller plus vite qu’à leur permettre de travailler plus simplement.
Une même lecture, du dirigeant jusqu’à l’atelier
C’est là que R.O.S.E. prend tout son sens.
Au niveau du dirigeant, ces quatre principes permettent de regarder l’entreprise dans son ensemble.
Mais ils doivent ensuite être capables de descendre sur le terrain.
Dans les flux, on regardera leur robustesse, l’ordonnancement, la sécurisation des validations et l’élimination des gaspillages.
En qualité, la réduction des non-conformités, l’organisation des responsabilités, la sécurisation documentaire, la traçabilité et l’efficience des contrôles.
Dans le système de management de la qualité, la robustesse du système, l’organisation des processus, la sécurisation des exigences clients et l’efficacité mesurable.
En production, enfin, le rythme, l’organisation des postes, la sécurisation des lancements et l’efficience opérationnelle.
Les sujets changent.
La logique reste la même.
Et c’est essentiel.
Parce qu’un système de management n’a d’intérêt que s’il rejoint la réalité de ceux qui travaillent.
Avant de prescrire, comprendre
Lorsque j’entre dans une entreprise, je ne cherche pas immédiatement à appliquer un outil.
Je regarde.
J’écoute.
Je suis les flux.
J’essaie de comprendre où l’information s’arrête, où les décisions ralentissent, où les personnes compensent et où l’entreprise dépense inutilement son énergie.
Ensuite seulement viennent les propositions.
Certaines concerneront l’organisation.
D’autres la qualité, la production, les flux ou le système de management.
Et parfois, la solution sera beaucoup plus simple que prévu.
C’est aussi cela, pour moi, le rôle d’un Directeur Qualité Externalisé :
prendre suffisamment de hauteur pour voir l’ensemble, tout en restant suffisamment proche du terrain pour comprendre ce qui s’y passe réellement.
R.O.S.E. n’a pas vocation à compliquer l’entreprise.
Elle sert au contraire à poser quatre questions simples devant chaque difficulté :
Est-ce robuste ?
Peut-on l’optimiser ?
Est-ce suffisamment sécurisé ?
Est-ce efficient ?
Et à partir des réponses, décider où agir en premier.